Por qué las habilidades que te contratan no siempre son las mismas que te hacen ascender – Bennett Online

El cambio de carrera que muchos profesionales detectan demasiado tarde

La mayoría de los profesionales inicia su trayectoria con una fórmula bastante clara para progresar: estudiar con dedicación, desarrollar conocimientos técnicos, obtener certificaciones, cumplir bien las tareas asignadas y convertirse en una persona confiable dentro del equipo. Durante los primeros años, esa fórmula suele funcionar. Quien llega desde finanzas destaca por su precisión analítica. En marketing, se valora la capacidad de ejecutar campañas. En desarrollo de software, pesa la habilidad para resolver problemas técnicos. En operaciones, se aprecia la disciplina, el seguimiento y el control de procesos.

Con el tiempo, sin embargo, esa lógica empieza a quedarse corta.

El mismo profesional que antes recibía elogios por su ejecución constante puede descubrir que ascender exige algo menos visible y más difícil de definir. La conversación deja de girar en torno a “si sabe hacer el trabajo” y pasa a ser “si está preparado para asumir más responsabilidad”. Ya no se evalúa solo si domina una tarea, sino si puede liderar resultados, personas y decisiones.

Ese giro es uno de los más importantes en cualquier carrera. Las habilidades que ayudan a entrar en una organización no siempre son las mismas que permiten crecer dentro de ella. Las primeras prueban competencia; las segundas muestran capacidad para asumir un nivel mayor de impacto.

El contexto actual hace esta transición aún más relevante. La automatización, la inteligencia artificial, el trabajo híbrido, los equipos multidisciplinares y la competencia global están transformando los puestos con rapidez. El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum sitúa entre las competencias más importantes el pensamiento analítico, la resiliencia, la flexibilidad, el liderazgo y la influencia social. En la misma línea, el Workplace Learning Report 2025 de LinkedIn destaca el desarrollo profesional, el liderazgo y la movilidad interna como prioridades para las organizaciones que quieren construir talento preparado para el futuro.

No significa que las habilidades técnicas hayan perdido valor. Significa que ya no bastan por sí solas. La evolución profesional sostenible exige convertir la competencia en criterio, la experiencia en influencia y el rendimiento individual en valor colectivo.

El error de pensar que rendir bien garantiza ascender

Una de las ideas más extendidas en el mundo laboral es que desempeñarse bien en el puesto actual conduce, de forma casi automática, a una promoción. La creencia parece lógica: a quienes trabajan con constancia, disciplina y solvencia se les suele reconocer. Obtienen confianza, asumen tareas relevantes y consolidan su credibilidad.

El problema es que una promoción no premia solo el pasado; también evalúa la capacidad para responder a un futuro distinto.

Un analista excelente no siempre se convierte en un buen gerente. Un vendedor destacado no necesariamente será un buen líder comercial. Un ingeniero técnicamente brillante puede tener dificultades para alinear intereses, orientar a otros o equilibrar velocidad, calidad, coste y prioridades del cliente. Del mismo modo, un profesional de operaciones muy riguroso puede ser sobresaliente al gestionar procesos asignados y, sin embargo, sentirse incómodo cuando se le pide rediseñarlos junto con otras áreas.

Eso no implica falta de potencial. Solo indica que el siguiente escalón exige una combinación diferente de capacidades.

En este punto resulta útil recordar el llamado “Peter Principle”. Esta idea sostiene que las personas pueden ser promovidas porque rinden muy bien en su puesto actual, aunque las habilidades necesarias en el puesto siguiente sean distintas. Un estudio publicado en el Quarterly Journal of Economics examinó este fenómeno en organizaciones de ventas y mostró que las empresas tendían a promover a los mejores vendedores, aunque el rendimiento individual no siempre era el mejor predictor de eficacia como directivo.

La lección no es oponerse a premiar el buen desempeño. La lección es no confundir excelencia en el rol actual con preparación real para el rol siguiente. Para el profesional y para la organización, esa diferencia es decisiva.

Ascender cambia la naturaleza de la contribución. La atención deja de centrarse en la producción personal y pasa a abarcar resultados de negocio, desempeño del equipo, confianza de los interlocutores y calidad de las decisiones.

La mirada de la gestión: habilidades técnicas, humanas y conceptuales

Una manera clara de entender este cambio es recurrir al modelo clásico de Robert Katz sobre habilidades directivas. Katz planteó que una gestión eficaz depende de tres grandes capacidades: técnica, humana y conceptual.

La habilidad técnica es el dominio funcional. Incluye el manejo de herramientas, métodos, procesos y conocimientos especializados. Suele ser lo primero que permite a una persona ser contratada. Un analista de datos debe entender datos; un profesional de finanzas, números; un especialista en marketing, clientes y canales; un ingeniero, sistemas; y una persona formada en negocios, los fundamentos de los mercados, las organizaciones y la toma de decisiones.

La habilidad humana se refiere a la capacidad de trabajar con otras personas y a través de ellas. Abarca comunicación, escucha, empatía, colaboración, negociación, mentoría y gestión de conflictos. Su importancia crece a medida que el profesional empieza a coordinar esfuerzos o a liderar equipos.

La habilidad conceptual es la que permite ver el conjunto. Incluye juicio empresarial, pensamiento estratégico, visión sistémica y comprensión de cómo una función se relaciona con los objetivos generales de la organización.

En las primeras etapas de la carrera, la habilidad técnica suele tener más peso porque otorga credibilidad. Pero a medida que la responsabilidad aumenta, crece también la relevancia de las habilidades humanas y conceptuales. Un directivo no solo necesita saber cómo se hace el trabajo; también debe saber priorizarlo, explicarlo, delegarlo, mejorarlo y relacionarlo con una finalidad más amplia.

Muchas trayectorias se estancan porque la persona sigue reforzando únicamente lo que ya le hizo destacar. El programador se vuelve mejor programador. El analista, más fino analista. El comercial, un cierre más sólido. Todo eso suma, pero puede no ser suficiente. En el siguiente nivel se espera coordinación, influencia, construcción de capacidades en otros y una comprensión más amplia del negocio.

Cómo se traduce este cambio dentro de las organizaciones

Las empresas rara vez promocionan por un único logro aislado. Lo que observan es un patrón. Valoran si la persona sabe actuar en situaciones ambiguas, si comunica riesgos a tiempo, si resuelve problemas sin generar otros nuevos, si colabora con criterio y si puede representar al equipo con solvencia.

Un profesional empieza a ser percibido como promovible cuando ya muestra una contribución ampliada antes de cambiar de cargo.

Eso puede verse en gestos concretos: liderar un problema transversal, orientar a un compañero junior, mejorar un proceso repetitivo, detectar un riesgo de negocio, traducir hallazgos técnicos en implicaciones para la dirección o gestionar un desacuerdo con madurez. Son señales de que la persona ya no piensa solo como responsable de una tarea, sino como parte de un sistema más amplio.

Este punto es especialmente visible en el entorno laboral indio, donde muchos jóvenes profesionales llegan a las empresas con buenos títulos, certificaciones y formación técnica. Sin embargo, el paso de ejecutivo a gerente, o de gerente a líder de negocio, suele revelar carencias en comunicación, criterio, gestión de partes interesadas, comprensión financiera y liderazgo de personas. En sectores como servicios tecnológicos, consultoría, servicios financieros, marcas de consumo, negocio digital y start-ups, el crecimiento profesional depende cada vez más de la capacidad para trabajar entre funciones.

McKinsey ha insistido en el papel central de la mandos intermedios en el desempeño organizativo y en la necesidad de desarrollar sus capacidades de forma intencional. El motivo es claro: el primer salto hacia la gestión no es solo un cambio de título. Es un cambio en la lógica del trabajo. La persona deja de hacer bien la tarea para pasar a permitir que otros la hagan bien.

Google, con su proyecto Project Oxygen, llegó a una conclusión parecida. En una organización altamente técnica, la compañía analizó qué hacía eficaces a sus gerentes y comprobó que la buena gestión sí importaba. Entre las conductas asociadas a un liderazgo efectivo aparecían la orientación, la comunicación clara, la autonomía del equipo, la preocupación por las personas y el apoyo al desarrollo profesional. El mensaje es claro: incluso en entornos donde prima el conocimiento especializado, la brillantez técnica no sustituye la capacidad de gestionar.

Del dominio a la capacidad de juicio

La transformación más profunda en el crecimiento profesional es el paso de la competencia al juicio.

La competencia responde a una pregunta sencilla: ¿puedes hacer bien la tarea asignada?

El juicio plantea otra mucho más exigente: ¿entiendes qué importa, qué debe ir primero y qué consecuencias puede tener cada decisión?

En las etapas iniciales, se recompensa la rapidez y la exactitud. Se entregan informes, se cierran incidencias, se hacen presentaciones, se da soporte a clientes, se analizan datos o se ejecutan campañas. Pero, conforme avanza la carrera, las preguntas se vuelven más complejas. ¿Qué problema conviene resolver antes? ¿Qué incidencia merece escalarse? ¿Qué indicador importa más? ¿Qué concesión es aceptable? ¿Qué decisión crea valor más allá de la tarea inmediata?

Ahí es donde el entendimiento del negocio se vuelve decisivo. Quien solo domina su tarea puede funcionar bien dentro de límites definidos. Quien entiende el negocio decide mejor cuando esos límites no están tan claros.

La comunicación también cambia de nivel. En el inicio de la carrera, comunicarse bien puede significar escribir correos claros, documentar el trabajo y responder a tiempo. En puestos más altos, la comunicación se vuelve estratégica: hay que enmarcar problemas, influir en los interlocutores, simplificar lo complejo y ayudar a otros a decidir. Un profesional con proyección no se limita a informar; ayuda a interpretar.

La noción de responsabilidad también se amplía. Al principio, asumir responsabilidad equivale a cumplir con el trabajo asignado. Más adelante, significa hacerse cargo del resultado. La pregunta deja de ser únicamente “¿hice mi parte?” y pasa a ser “¿el trabajo produjo el efecto buscado?”. Esa diferencia separa a quien cumple de quien empieza a liderar.

Por qué la madurez emocional pesa más de lo que muchos imaginan

Los ascensos traen presión. Aumenta la visibilidad, la información es imperfecta, existen expectativas cruzadas y a menudo hay que responder por el trabajo de otras personas. Por eso la madurez emocional cobra tanta importancia.

Las organizaciones observan cómo reacciona una persona cuando algo no sale según lo previsto. ¿Se pone a la defensiva cuando la cuestionan? ¿Busca culpables? ¿Oculta problemas hasta que crecen? ¿Recibe la crítica con curiosidad o con resentimiento? ¿Mantiene la calma en medio del conflicto? ¿Reconoce el mérito de los demás?

Esas conductas influyen en la confianza, y la confianza es una pieza central de cualquier promoción.

La madurez emocional no debe confundirse con pasividad. No consiste en evitar el desacuerdo ni en apagar la ambición. Consiste en poder discrepar con criterio, aceptar observaciones con profesionalidad y tomar decisiones sin quedar atrapado por el ego. En funciones de gestión, esta madurez tiene un impacto directo en la confianza, la moral y el rendimiento del equipo.

La insistencia del World Economic Forum en la resiliencia, la flexibilidad y el liderazgo refleja precisamente esta realidad. Las organizaciones necesitan profesionales capaces de adaptarse, cooperar y mantener el rendimiento en condiciones de incertidumbre. No son habilidades “blandas” en el sentido de prescindibles; son difíciles de desarrollar y aún más difíciles de sustituir.

La capacidad de hacer crecer a otros

Uno de los cambios más complejos para los perfiles de alto rendimiento es aprender a desarrollar a otras personas.

Durante los primeros años, muchos construyen su identidad profesional sobre la fiabilidad individual. Son quienes saben la respuesta, resuelven el problema, se quedan hasta tarde, corrigen el error o salvan el proyecto. Eso genera respeto. Pero, en niveles más altos, la organización necesita escalabilidad.

Quien acumula conocimiento sin compartirlo puede seguir siendo valioso, aunque también corre el riesgo de convertirse en cuello de botella. En cambio, quien comparte saber, construye sistemas, forma a otros y mejora la capacidad del equipo aumenta su propia relevancia.

Esto obliga a cambiar el enfoque. La pregunta deja de ser “¿cómo demuestro que soy el mejor?” y pasa a ser “¿cómo hago más capaz al equipo?”. Esa transición está en el corazón del liderazgo. Y no es sencilla, porque exige paciencia, delegación y la disposición a que otros aprendan, incluso cuando eso ralentiza el proceso al principio.

En los primeros cargos de gestión, esta suele ser la lección más dura. Muchos siguen haciendo el trabajo del equipo porque les resulta más rápido y seguro. Sin embargo, dirigir no es protagonizar una versión más cara del rendimiento individual. Dirigir es crear desempeño repetible a través de personas, procesos y prioridades.

Una visión equilibrada: ascender no siempre responde a una lógica perfecta

Hablar de promociones también exige reconocer que las carreras no avanzan siempre con total justicia o linealidad. Influyen los ciclos del negocio, las relaciones jerárquicas, la política interna, la disponibilidad de vacantes, el momento, la ubicación e incluso los sesgos. Puede ocurrir que un profesional esté preparado para avanzar y no reciba todavía la oportunidad. También puede pasar que otra persona ascienda antes porque la empresa está creciendo o porque surge el puesto adecuado en el momento justo.

Por eso conviene no interpretar cada decisión de promoción como un juicio completo sobre el propio valor profesional. Los resultados de carrera dependen tanto de la capacidad como del contexto.

Ahora bien, el contexto no debe convertirse en excusa para la inercia. Siempre es posible mejorar la propia capacidad de promoción: pedir retroalimentación, observar cómo se toman las decisiones, entender la economía de la función, disciplinar la comunicación y asumir responsabilidades más allá de lo asignado.

Las organizaciones también tienen una obligación clara. No deberían ascender a personas únicamente por su rendimiento actual para luego culparlas por las dificultades del nuevo cargo si no fueron preparadas. Hacen falta criterios transparentes, desarrollo de liderazgo, mentoría, coaching y apoyo en la transición. Si una empresa quiere mejores gerentes, debe formar esa capacidad antes de la promoción, no solo después de que aparezcan los problemas.

Qué significa esto para estudiantes y profesionales en activo

Para los estudiantes de BBA, la enseñanza es sencilla pero importante: la universidad no debe verse solo como antesala del primer empleo, sino como preparación para una carrera larga. El conocimiento de la disciplina importa, pero también importan las presentaciones, los trabajos en grupo, las prácticas, la escritura, el análisis y el contacto con perspectivas diversas. Todo eso empieza a construir hábitos de comunicación, colaboración y pensamiento empresarial.

Para quienes cursan o planean un MBA, la implicación es todavía más profunda. La educación en gestión no debería entenderse únicamente como una credencial para mejorar el salario. Su verdadero valor está en ayudar a pasar de la ejecución limitada al pensamiento integrado. Estrategia, finanzas, marketing, operaciones, analítica, comportamiento organizacional y liderazgo no son materias aisladas: juntas permiten entender cómo funcionan de verdad las organizaciones.

Para los profesionales jóvenes, la primera tarea sigue siendo rendir bien en el puesto actual. Sin credibilidad, cualquier ascenso es frágil. Pero, una vez asentada esa base, conviene empezar a pensar con más amplitud. ¿Cómo afecta mi trabajo a los ingresos, los costes, la experiencia del cliente, el riesgo, la velocidad o la calidad? ¿Qué decisión necesita mi responsable? ¿Qué información ayudaría al equipo? ¿Qué problema se repite y cómo podría mejorarse?

Quien da el salto a su primer puesto de gestión enfrenta un reto decisivo: redefinir qué significa tener éxito. El mejor gerente no es necesariamente quien resuelve todos los problemas por sí mismo, sino quien aporta claridad, desarrolla capacidades, elimina obstáculos y ayuda al equipo a rendir de forma constante.

Y para los líderes sénior, la implicación es organizativa. Las empresas deben diferenciar entre gestión del desempeño y preparación para ascender. No basta con identificar a quienes rinden bien hoy; también hay que detectar quién está desarrollando el criterio, la madurez y la influencia que exigirá el siguiente nivel.

La clave no es solo saber hacer, sino saber crecer

Las habilidades que permiten conseguir un empleo siguen siendo esenciales. Abren la puerta, crean credibilidad y generan el impulso inicial. Sin competencia técnica y sin ejecución fiable, cualquier carrera carece de base sólida.

Pero ascender requiere una definición más amplia del valor profesional. A medida que se progresa, ya no se evalúa solo lo que una persona sabe, sino también cómo piensa, cómo comunica, cómo decide, cómo colabora y cómo desarrolla a otros. El cambio va de completar tareas a asumir resultados, de la competencia personal a la contribución organizativa y de la especialización funcional al juicio directivo.

La cuestión, por tanto, no es si la habilidad técnica importa. Sí importa. La pregunta más útil es en qué momento debe complementarse con entendimiento del negocio, habilidad humana y madurez conceptual.

Quienes reconocen ese cambio pronto suelen avanzar de manera más sólida. No esperan a recibir un nuevo cargo para empezar a pensar con mayor amplitud. Empiezan antes a construir los hábitos que exige la responsabilidad.

Al final, las carreras no se sostienen solo con las capacidades que abren la puerta, sino con aquellas que permiten sostener una confianza cada vez mayor.